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如何定义B端产品的MVP(一)

发布时间:2019-08-13 15:12:30 已有: 人阅读

  B端产品怎样定义MVP?笔者结合案例给出了以下建议:确定产品定位、确定种子用户、确定产品路线。

  MVP是Minimum Viable Product的缩写,意思是最小可行产品。最近几年在移动互联网时代,在TO C产品研发以及推向市场的时候,这个概念很是盛行。

  一个例子是Zappos,创始人Nick为了证实人们有网上购买鞋子需求的想法,在一开始先到当地的去拍鞋子的照片放到网上,如果有人下了单,他就跑去店里购买。这样,他一开始并没有仓储的压力,也不需要投入成本去搭建一个线年Zappos被Amazon以12亿美元的价格收购。

  还有一个例子就是Dropbox, 刚开始创始人也不知道Dropbox是不是被大家所需要,所以先拍了一个视频;视频主要是演示Dropbox所能解决的痛点以及使用场景,之后把视频放到Youtube上面,很多网友通过视频来到Dropbox网站留言表示了强烈的使用意愿,也正是这2分多钟的视频为Dropbox带来了上千万的用户。

  大家看了这两个例子,是否发现了一个问题:C端产品,特别是一些创新的商业模式因为有很大的未知数,所以前期MVP最重要的目的是验证需求是否存在,商业模式是否成立。基于这个验证的需求来实现最简的MVP,然后慢慢迭发演变。

  但是TO B的产品和TO C的场景有很大的不同,TO B的业务要复杂很多,对比To C需求也要确定很多。

  除了少数完全创新性的To B产品以外,大多数TO B产品的MVP不是为了验证需求是否存在,而是让产品用最小的代价最短的时间面市,从而可以让产品的研发可以让用户需求来进行驱动,避免闭门造车的尴尬以及产品出来之后和客户期望南辕北辙的风险。

  行业的维度,如果是支持通用行业,或者只是某个特定行业,所需要的产品功能以及产品采用的设计是非常不同的,如果是通用行业,产品的可配置性要远远大于只是针对特定行业,但是针对特定行业的产品可以基于行业特点,设计很多贴身的功能。

  规模的维度也是一个很重要的维度,比如说跨国公司,本土大公司,中型公司,小型公司,不同规模,地域的公司所需要的产品功能会有很大的差别。

  一般来说,大公司的业务复杂度很高,如果将大公司的产品给小公司来用,产品易用性很差,培训实施周期太长,这些都是中小企业很难接受的。

  所以笔者的一个原则,同一个业务,针对不同规模的公司的解决方案,长期来说是要分产品线的,如果不分产品线,是很难竞争过有针对性的竞争对手的。什么客户都支持,实际上就是没有想清楚目标客户定位。

  比如说人事系统的用户是HR,CRM的用户主要是市场和销售人员,ERP主要是采购人员,销售人员,库管人员。如果我们能够抽象出目标用户的用户肖像,包括主要性别、教育水平、喜好、使用系统的场景等,对产品功能定义以及设计会非常有帮助。

  人事系统的主要使用用户是女性,为什么现在没有一款人力资源管理系统的页面风格是偏女性喜欢风格的呢?如果有,一定让人眼前一亮。

  在我的前一篇文章《To B SaaS软件如何才能像To C一样极致易用?》也提高过怎样基于用户来设计极致易用的B端产品,大家可以参考。

  CRM的销售人员办公一般处于移动场景中,那么相关功能在移动端的友好度,就很重要的。如果用户一直坐在PC面前,移动端就不是那么重要的。

  一个原则就是说明文案都是大家都能理解的名词,不能有需要解释的名词,比如说你现在说我要做一个滴滴打人的产品,大家现在能理解,但是如果在滴滴打车出现之前,你说滴滴打人是你的定位,就没有人能够听懂。

  现在很多公司在说明自己定位的时候,很喜欢加上新零售,人工智能,生态,入口这样的字样,很多时候让人越听越糊涂,这些本身意义很含糊宽广的字样会让其定位更加模糊。

  在产品正式开发之前,最好可以基于团队的资源以及产品定位的说明,尽早找到一些符合自己定位的种子用户(有时候在后期等产品原型设计完成后,再来说服种子用户)。

  如果种子用户很难找到,或者很难被说服的时候,很多时候要反思产品定位以及通过更多的用户调研,从而找到更精确的公司客群以及产品定位。

  最近看到一个可行的获得种子用户的方式是帮助其做代运营,笔者看到不少面向餐饮,培训,房产中介创业做赋能业务的创业公司,前期都是通过线上代运营的方式来开始的。

  创业公司通过线上代运营快速产生现金流,活下去,同时找到客户真正的痛点以及操作方式,后面可以再用产品解决方案来将其自动化,这样的路径很符合精益创业的理论。

  确定种子用户以后,就可以跟客户沟通来确定产品的路线,比如说公司的目标定位是对标Workday,或者Salesforce,那么一口气开发出Workday或者Salesforce的大部分功能然后上线无疑是很愚蠢的行为,这个时候就要将目标进行拆解,确定产品的演变路径。

  意思说就是如果要造一辆车,MVP的演进路径应该先造一辆滑板车,然后是自行车,摩托车,然后是汽车之类的,笔者觉得这个在TO C产品是可以这样设计产品路径的。

  因为B端产品业务以及逻辑极其复杂,最重要是架构的搭建,如果按照这样的演变路径,每一轮产品基本上都是上都要推翻上一轮的产品以及设计,这在B端的产品里面是不可接受的,从客户体验的角度也是不可接受的。

  如果还是拿汽车来举例子,正确的方式可能还是先要有一个可以能动的汽车的框架出来出来,但是很多功能可以缺失,后来再慢慢增加比如说雨刷,多个座椅,转向灯,后备箱,导航等功能,但是需要保证增加后续功能的时候不能推翻原来的设计。

  对于特别复杂,开发周期长的产品,通过巧妙的设计产品路径,分批上线,从而可以避免闭门造车的尴尬局面以及风险,快速上线产品也能够给予客户信心。而这些,对于创业公司都是关系生死的问题。

  在下一篇文章,我们再来讨论一下B端产品MVP定义的后续步骤,关于业务流程图定义,功能点梳理以及功能点优先级定义的原则。

  作者:李东林(微信公众号:SaaS产品说;微信号:jianguzhuxin),原ADP大中华区产品负责人,14年To B研发与产品设计,团队管理经验,主导过多款大型企业管理软件的设计、研发、上线年移动互联网TO C的创业经验。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立8年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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